"Nul vent n'est favorable à celui qui ne sait où il va". Ce seul adage ne peut suffire à justifier la mise en place d'une démarche stratégique, mais traduit clairement son objectif.
Innovation et Stratégie sont indissociables car tous deux concernent le choix et l'atteinte d'un positionnement concurrentiel viable.
C'est pourquoi de manière pragmatique, nous mettons en œuvre prioritairement , lors de la hiérarchisation ou du choix de projets d'innovation par exemple, les outils de base de l'analyse stratégique, tels que l'analyse des forces concurrentielles de PORTER, la matrice SWOT ou les stratégies génériques.
Nous constatons alors souvent, en fonction du type d'innovation, un déficit plus ou moins important en informations pertinentes pour la prise de décision.
Au-delà de la résolution d'un questionnement ponctuel et de l'accompagnement du projet d'innovation, il peut être alors pertinent de mettre en place, ou parfois simplement de formaliser, une véritable démarche d'Intelligence Stratégique.

Historiquement, les ouvrages et travaux sur ce sujet concernaient des relations entre pays développés et pays en voie de développement.
Aujourd'hui encore, ce terme apparaît régulièrement dans le cadre de joint-venture entre entreprises de niveaux technologiques différents.
En France, au début des années 80, suite en particulier aux Assises de la Recherche (1982), le transfert de technologie est apparu comme un modèle intéressant pour développer l'innovation dans les entreprises, en particulier les PME. En effet, à partir du double constat de la faiblesse de la R&D industrielle et de l'excellence de certains laboratoires publics de recherche, une certaine vision du processus d'innovation a conduit à imaginer et favoriser un flux d'échange entre ces acteurs. Ainsi, se développèrent les CRITT (Centres Régionaux d'Innovation et de Transfert de Technologie), les conventions CIFRE associées au concept de "transfert par les hommes" et de nombreuses autres initiatives pour développer ces flux de technologies.

Aujourd'hui le vocabulaire même de transfert de technologie semble rencontrer moins d'adeptes, pour aborder l'innovation de manière plus globale et non pas comme la seule question de l'accès à des ressources technologiques.

Etymologiquement, innover signifie introduire un changement. Ce changement n'est pas nécessairement lié à une technologie, il peut également concerner un mode d'organisation, de commercialisation, …
Comme l'environnement de toute entreprise (ses clients, ses fournisseurs, la réglementation applicable, les concurrents, …) évolue constamment, chaque entreprise est condamnée au minimum à s'adapter, au mieux à anticiper, dans tous les cas à changer. Innover est donc une nécessité.
Au-delà d'un simple mécanisme d'adaptation, l'innovation peut être engagée de manière plus pro-active pour donner à l'entreprise un avantage concurrentiel (meilleur rapport qualité/prix, nouvelles fonctionnalités, …). Cette démarche doit mobiliser des compétences multiples (marketing, technologiques, …) pour répondre réellement à un tel objectif.
En effet, changer c'est toujours aller vers le "un peu moins connu", voir l'inconnu. Par rapport à l'expérience de l'entreprise, l'innovation représente donc un facteur de risque.
Ces risques peuvent concerner des incertitudes quant à la réactivité du marché, quant au choix des alternatives technologiques, …
Par bien des aspects, le Management de l'Innovation est cousin du Risk Management, car il s'agit avant tout d'identifier ces risques puis de les qualifier, afin de les intégrer et de les gérer de manière consciente.
Dans le domaine de l'innovation, cette démarche s'appuie tant sur des outils et concepts de l'analyse stratégique que des méthodes de l'intelligence économique.

L'intelligence économique est l'ensemble des concepts, méthodes et outils mis en œuvre par une entreprise lors de ses activités de recherche, d'acquisition, de traitement et de diffusion des informations pertinentes, c'est-à-dire reliées à une action en cours ou en projet.
En effet, les démarches de veille ou d'intelligence économique ont souvent eu mauvaise presse auprès des entreprises car présentées de manière déconnectée de leurs activités. Car, comme la qualité, l'intelligence économique n'a de sens que totalement intriquée dans les processus opérationnels de l'entreprise.

La R&D est un processus de développement de connaissances. L'objectif de ces connaissances a parfois permis de classifier la R&D (fondamentale, finalisée, appliquée, …).
La question pour de nombreuses entreprises est de savoir si ce processus doit être interne ou externe. Cette question n'est qu'apparente car la somme des connaissances nécessaires à une entreprise ne pourra jamais être réellement intégrée.
La question véritable est alors "quelle part de ce processus de développement des connaissances intégrer ?"
Les réponses à cette question sont multiples et varient en fonction des secteurs industriels, des caractéristiques spécifiques à chaque entreprise et des époques.
Ainsi, l'externalisation croissante des dépenses de R&D des groupes pharmaceutiques correspond à un type précis de réponse à cette question.

Dans le secteur public, la question des orientations prioritaires à impulser à un laboratoire de recherche se pose de manière plus complexe de par la nature des missions (enseignement, …) et par le mode de management. Il est alors intéressant de formaliser, voir de définir et de valider les orientations stratégiques du laboratoire.